고객 이야기
일정표가 생긴 뒤, 회의가 짧아진 이야기
평점 위젯이 아니라, 어떤 자문을 받고 무엇이 달라졌는지에 가깝게 적었습니다.
둘째에게 공장을 넘긴다고만 말해 두고 구체적 일정은 없었습니다. 로드맵을 받은 뒤에도 지분 비율은 배우자 설득이 더뎠지만, 적어도 누가 언제 영업권을 맡는지가 표로 남아 가족 회의가 줄었습니다.
진단 보고서가 ‘부족하다’고만 쓰지 않고, 거래처 방문 동행 횟수와 재무 회의 참석을 분기 목표로 나눠 줘서 실행할 수 있었습니다.
형이 사회를 맡으면 항상 한쪽 이야기가 됐습니다. 외부 진행자가 안건을 지키는 것만으로도 배당 논의가 한 분기 앞당겨졌습니다. 다만 첫 두 번은 서로 말이 적어 어색했습니다.
세 가지 시나리오를 표로 비교해 주니, ‘전부 넘겨야 한다’는 압박에서 벗어나 경영 불참 자녀의 배당만 따로 설계할 수 있었습니다.
상세 기록
식품가공 3세 이양 — 12주 기록
경북 소재 식품가공 업체로, 오너는 현장 품질을, 후계 후보는 수도권 영업을 맡고 있었습니다. 문제는 품질 결정권이 여전히 오너에게만 있어 납기 조정이 밤에만 이뤄지던 점이었습니다.
첫 4주는 인터뷰와 조직도 정리에 썼습니다. 핵심 숙련공 세 명의 퇴직 시점이 18개월 안에 겹친다는 사실이 그때 드러났습니다.
중반에는 품질 회의를 후계 후보가 주재하되, 오너는 관찰만 하는 규칙을 4회 적용했습니다. 거래처 두 곳은 동행 방문으로 얼굴을 익혔습니다.
최종 로드맵은 경영권 이양 24개월, 소유권 시나리오는 별도 표로 분리했습니다. 가족은 배당 논의를 다음 분기로 미루는 데 합의했습니다.
할아버지·아버지·저, 세 세대가 같은 문서를 본 것은 처음이었습니다. 일정은 보수적으로 잡혀 아쉬웠지만, 현장 인력 공백이 먼저라는 설명에는 동의했습니다.